顧客の「物語」を描ける事業は強い──STRYが示す“未来へ導くシナリオ設計”とSLT・BNFの連動構造

新規事業が顧客に響かない原因は、プロダクトの弱さでもマーケティング手法でもない。
最も大きいのは、顧客が“未来へ進むための物語（ストーリー）”が描かれていないことだ。

課題（PRB）が現在地点の“苦しさ”を説明し、
ベネフィット（BNF）が未来地点の“理想”を示すなら、
STRY（ストーリー）はその間を結ぶ“道筋”である。

しかし、この道筋が曖昧だと、顧客は「自分がどう変われるのか」をイメージできない。
結果としてプロダクトの価値を感じられず、行動も生まれない。

コア・ランゲージ・ハブのSTRYは、
この“変化の道筋”を構造として描き、
SLT（解決策）が“物語の必然”として立ち上がる設計思想を持つ。

■物語は「今の地点」から始まる

STRYが前提とするのは、
物語の起点は必ずペルソナの“今ジャーニー”に置くべきだ
という点だ。

顧客は、理想を見て動くようでいて、
実際には“現状の痛み”が改善されて初めて未来を信じられる。

だからこそストーリーは、次のような構造をとる。

今の世界（現実）
小さな変化の兆し（試み）
次の状態（変化）
未来の世界（BNF）

これは文学的表現ではなく、
**顧客の心理構造に基づいた“認知の階段”**だ。

■今の地点 → 未来ジャーニーをつなぐ“シナリオ”を描く

STRYが重視するのは、理想世界をただ描くのではない。
「その未来にどう辿り着くのか」を、段階的シナリオとして描くことである。

例えば、先ほど登場した香織さん（副業デザイナー）で考えてみよう。

【STRY：香織さんのシナリオ】

●1. 今の地点（現実）

発信への不安
単価を上げられない
依頼数が不安定
「このままで独立できるのか」という焦燥

●2. 小さな変化（兆し）

自分の強みを言語化できる
SNSで語る内容が“まとまった言葉”になる
顧客の反応に変化が出る
価格交渉が以前よりスムーズになる

この“小さな変化”がSTRYの核心である。

顧客は、いきなり大きな未来を信じない。
日常の小さな改善が積み重なって、はじめて未来がリアルになる。

●3. 次の状態（変化）

問い合わせが自然に発生
修正が減る
単価が1.5〜2倍に上がる
副業収入が安定し、選択肢が広がる

●4. 未来の世界（BNF）

自分の言葉で価値を説明できる自信
“お願いされる側”に変わる安心
時間と働き方の自由度が上昇
独立の可能性が現実になる

ここまで描いて初めて、
顧客は「その世界に行きたい」と直感する。

■シナリオを描くと、SLT（解決策）が“必然”として浮かび上がる

STRYの重要なポイントはここだ。

「良い物語は、SLT（解決策）を“必然”として生む」

つまり、
「サービスを売るためのストーリー」ではなく、
「ストーリーが自然にサービスを必要とする形になる」
という構造が必要だ。

先ほどの香織さんのシナリオを例にすると、
次のようなSLTが自然に浮上する。

強みと言語化を行うワーク
SNS発信用のテンプレート
小さな成功体験を積むステップ設計
価格改定のロジック構築
顧客コミュニケーションの型

これらは無理やり挿入した解決策ではない。
シナリオを実現するために必須の“プロセス”としてのSLTだ。

この“必然化”がSTRYの力である。

■SLTを通じて起こる未来──BNFの世界を豊かに描く

STRYでは、SLTを提示した後に必ず行う工程がある。

■「SLTを使ったとき、どんな未来がどれだけ広がるか」を描く

これがBNFである。

BNFは単なる「メリット」ではなく、
**物語の終点に広がる“未来の景色”**であるべきだ。

例えば香織さんなら──

●SLTを用いた結果生まれるBNF（機能的）

依頼数：月5〜7件
単価：現状の1.5〜2倍
修正回数：20〜40%減
副業収入：平均20万円／月
未来の選択肢：独立・時短勤務・移住などの柔軟性

●SLTを用いた結果生まれるBNF（情緒的）

「私はできる」という自己肯定感
発信への抵抗が消え、自分を表現する喜び
価格に自信を持てる誇り
顧客からの信頼
人生のコントロール感が戻る

SLTは単なる“手段”ではなく、
BENEFIT（未来の世界）を生むための“橋”として理解される。

ここまで描いてこそ、顧客は購買を決める。

■STRYの本質：売るストーリーではなく、未来へ導くストーリー

STRYの思想を一言で言えば、

顧客の人生を一枚の物語として設計するための装置

である。

課題（PRB）は“今の地点”
ペルソナ（EMP）は“前提条件の理解”
BNFは“最終到達地点”
STRYは“その間の道筋”
SLTは“その道を歩くための道具”

この一連の流れが噛み合ったとき、
顧客は“この未来を買う”という判断ができる。

■結論：STRYは、SLTとBNFを結ぶ「顧客の未来シナリオ」である

BNFが示す「未来の世界」を実現するために、
どんな旅路を歩めばいいのか──。

その“旅路の物語”こそがSTRYであり、
SLTはその物語の中に“使わざるを得ない必然”として出現する。

そして、
SLTを通過した先に生まれる未来（BNF）を豊かに描くことで、
顧客はプロダクトの価値を初めて“自分事”として理解する。

STRYは、
課題 → シナリオ → 解決策 → 未来世界
という、事業の最も重要な導線を一本につなぐためのフレームである。

コア・ランゲージ・ハブ