新規事業やマーケティングの現場で「顧客の課題を抽出せよ」と言われることは多い。
だが実務を眺めると、その“課題”はしばしば曖昧なまま扱われている。

「忙しい」「不安」「効率を上げたい」──
書き出してみれば、どれも真っ当な言葉だが、事業の成功に直結する“課題”としては機能しにくい。

コア・ランゲージ・ハブのPRB（課題ファイル）が強調するのは、
「課題は単語ではなく、ペルソナの文脈と共存する現象である」
という点だ。

単発の言葉では人は動かない。
その言葉が“誰の”“どの状況で”“どの未来に向かう途中で”発生しているのか──
この文脈を捉えて初めて、課題は意味を持つ。

■課題は、ペルソナの「今ジャーニー」から切り離せない

PRBが最も重視するのは、
“その人が今どんなジャーニー（行程）を歩んでいるか”
である。

例えば「集客に困っている」という言葉を取り上げても、実際の背景は次のように全く異なる。

• 副業を始めたばかりで、発信の基本を知らない
• 地方の店舗で市場規模そのものが小さい
• 過去に広告で失敗し、心理的抵抗がある
• 人手不足で、SNSに使える時間がない

表面だけ見れば同じ“悩み”でも、
前提条件が違えば課題の構造は別物になる。

課題とは、ペルソナが歩む
“今ジャーニーの結果として発生する現象”
であり、
ペルソナの理解なしには成立しない。

PRBは、ここを最初に整理する。

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■未来ジャーニーを描くと、課題の意味が書き変わる

もうひとつ重要な視点がある。
「課題は未来ジャーニーによって変化する」
ということだ。

多くの事業者は“いま困っていること”に集中しがちだが、
購買行動を左右するのはむしろ「これからどんな未来に進みたいか」である。

未来ジャーニーとは、その人が次に歩みたい生活・仕事・状態の“ストーリー”だ。

例を挙げる。

• 現在「営業が苦手」と感じている人でも、
  　未来に「オンラインで完結する働き方」を望むなら、必要な課題は“営業技術”ではなく“構造化された説明スキル”になる。
• 現在「体調が不安定」と言う人でも、
  　未来に「仕事のパフォーマンス向上」を望むなら、課題は“症状”ではなく“日常の再現性”に移る。

このように、未来ジャーニー（＝理想シナリオ）を定義することで、
課題は単なる現状分析ではなく、**“未来のために解くべき問題”**へと意味が変わる。

PRBが未来ジャーニーを重視するのは、
課題を「改善すべき現象」から「未来を選ぶための鍵」へ昇格させるためだ。

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■未来ジャーニーはシナリオ構築と密接に絡む

未来ジャーニーを描くという作業は、
実質的にシナリオ構築と同じ作業である。

ビジネスにおけるシナリオとは、

• 顧客がどんな状態から始まり
• どんな変化を経て
• どんな未来を受け取るか

を描いた“行動物語”である。

PRBが未来側の前提条件を重視するのは、
シナリオとして顧客の未来のストーリーが成立していなければ、
課題を解消しても“未来への動機”にならないからだ。

課題を正しく定義するには、
「いま困っていること」ではなく「どんな未来を選ぼうとしているのか」
に触れる必要がある。

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■HARMは“課題の分類”として使うが、中心ではない

PRBでは課題を分類する際、
HARM（Health／Anxiety about the future／Relationships／Money）を参照するが、
これは主役ではない。

HARMはあくまで、

「課題がどの領域に属しているかを俯瞰するための補助線」

として使われる。

重要なのはHARMそのものではなく、
“どんなペルソナが、どのジャーニーの中で、どれに該当する課題を抱えているか”
である。

HARMは断定的に「満たさない商品は買われない」といった絶対則ではなく、
課題の背景を理解するための参照軸として位置づけられる。

より本質的なのは、

課題はペルソナと共存し、時間軸（今→未来）の中で変化する

という構造である。

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■結論：課題は“固定された悩み”ではなく、ペルソナの物語の一部である

PRBが描く課題の世界観は、

• 課題は単語ではなく現象
• その現象はペルソナの前提条件によって起きている
• 未来ジャーニーを描くと課題が書き換わる
• シナリオ（顧客物語）と課題定義は不可分

という構造に立脚している。

従来の「課題リスト方式」から脱し、
課題を“その人のストーリーの中で起こる出来事”として扱うことで、
事業はより立体的に、現実に即したかたちで設計できる。

課題は、ペルソナと切り離して存在しない。
そして未来を描けば、課題は変わる。

PRBはその変化を捉えるための、
「課題を物語として扱うフレーム」
である。

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